franchiseERFOLGE Ausgabe 84 - Feb./März 2018

12 franchise EXPERTEN . Die Bedeutung von Qualität Was sich hinter einer Dienstleistung ver- birgt, ist in den meisten Fällen nachvollzieh- bar. Aber der Kunde möchte gerne mehr Klarheit darüber, ob er zuverlässig und pro- fessionell bedient wird und die Qualität der Ausführung seinem Anspruch genügt. Die wissenschaftliche Definition des Begriffes „Qualität“ beschreibt die Gesamtheit von Merkmalen einer Leistungseinheit bezüg- lich ihrer Eignung, festgelegte und voraus- gesetzte Forderungen zu erfüllen. Oder einfach ausgedrückt: Qualität ist, wenn die Kunden zurückkommen und nicht die Ware. Bei einem Möbelstück merke ich, ob die Schubladen passen und die Oberfläche gleichmäßig lackiert ist, die Qualität eines Steaks erschließt sich durch den Verzehr desselben. Die Qualität von Dienstleistun- gen ist jedoch immer sehr stark von den persönlichen Befindlichkeiten und der Ta- gesform des Menschen abhängig, der die Arbeit gerade leistet. Sinn und Zweck von QM-Systemen und Zertifizierungen ist es daher, die Qualität eines Produkts oder ganz besonders einer Dienstleistung jederzeit auf einem erkenn- baren Niveau zu gewährleisten, den Quali- tätsansprüchen der Kunden gerecht zu wer- den sowie hohe Kundenzufriedenheit und dauerhafte Kundenbindung zu erreichen. Höhere Produktivität, weniger Reklamatio- nen, Kostenersparnisse und die allgemeine Imageverbesserung sind weitere Vorteile, die dadurch entstehen. Dabei spielt die Größe des Unternehmens kaum eine Rolle. Der erste Schritt beim Aufbau eines Quali- tätsmanagements ist immer eine systema- tische Bestandsaufnahme zur Ablauforgani- sation. Wichtig ist dabei, Wesentliches vom Unwesentlichen zu unterscheiden, Zusam- menhänge zu erkennen und eine objektive Bewertung durchzuführen. Die Unternehmensleitung sollte diese Ent- scheidung nicht nur treffen, weil andere Organisationen auch ein QM-System ein- geführt haben, sondern weil dieser Ent- schluss aus der eigenen Motivation heraus erfolgt. Die umfassende Analyse des ei- genen Unternehmens, die Definition von Zielen und die Beschreibung von Arbeits- prozessen stoßen eine Entwicklung an, die der kontinuierlichen Aufrechterhaltung und Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolgs durch die Erhöhung der Kundenzufrieden- heit dient. Wenn man etwas verbessern will, muss man natürlich erst einmal den aktuellen Zustand kennen – der Gedanke ist logisch und banal zugleich. In üblichen Unternehmen kommen oft Ein- wände, wenn das Qualitätsmanagement umgesetzt werden soll. Die Hinterfragung von Abläufen wird von den Mitarbeitern unterschwellig als Misstrauen oder bevor- mundende Einmischung empfunden. „Wir haben schon immer gut gearbeitet, Quali- tät ist für uns selbstverständlich.“ Das funk- tioniert tatsächlich in einigen Fällen, ist aber nicht im Sinne einer systematischen Qualitätssicherung. Arbeitstage stehen unter der Überschrift „Mal wieder irgend- wie geschafft“ und nicht wie ein professi- oneller Auftritt mit dem Titel „Auf Anhieb richtig“. Gesicherte Qualität lässt sich effi- zienter erzielen, wenn Tätigkeiten und die dazugehörigen Hilfsmittel als Arbeitspro- zess gestaltet und dokumentiert sind. In Franchisesystemen dagegen stellt sich die Frage nach einem Qualitätsmanagement im Prinzip gar nicht, denn der Franchisege- ber kann den Anspruch eines qualifizierten Know-how-Transfers nur erfüllen, wenn alle Arbeitsprozesse erprobt und dokumentiert sind. Die Behauptung, dass nicht genügend Zeit für die Einführung eines QM-Systems zur Verfügung steht und die Mitarbeiter ohne- hin schon bis an die Grenze des Möglichen belastet sind, ist eine Schutzbehauptung, die ich regelmäßig höre. Offenbar steht aber immer genug Zeit zur Verfügung, um eigene Fehler zu korrigieren. Zeitliche und finanzielle Mehrbelastungen entstehen zwangsläufig, wenn Arbeiten durch aufge- tretene Qualitätsmängel wiederholt werden müssen. Eine unzureichend ausgefüllte Ma- terialanforderung auf einer Baustelle zieht weitere Beschaffungsfahrten und unnötige Wartezeiten vor Ort nach sich. Das auf einer Baustelle für jeden Arbeitsgang die Materi- alien rechtzeitig und vollständig vorhanden sind, dürfte eine Routineaufgabe für die ver- antwortlichen Mitarbeiter sein. Es kann viel Zeit gespart werden, wenn diese Alltagsrou- tinen von vornherein richtig funktionieren und zudem werden unnötige Belastungen von Mitarbeitern und Kunden ferngehalten. Das Qualitätsmanagement ist sinnvoll, weil die Arbeit überlegter geplant und somit verbessert wird, die qualitativ gute Arbeit effizienter erbracht wird und am Ende auch zu höheren Preisen verkauft werden kann, weil der Kunde den Nutzen für sich nach- vollziehen kann. Mit leeren Werbesprüchen und ständigem Preiskampf kann kein Un- ternehmen dauerhaft am Markt bestehen – Wie entsteht Qualität bei Dienstleistungen? Es regnete stark, ich hatte es eilig und zwischen Bahnhof und dem Ort meines Termins lagen sechs Kilometer in einer mir unbekannten Gegend. Ein Taxi als bewährte Dienstleistung zu nutzen, ist in die- ser Situation üblich und schon saß ich in einemMercedes aktueller Bauart. Allerdings hatte der Fahrer kaum Ortskenntnisse und war nicht im Ansatz der deutschen Sprache mächtig, womit sich auch die Nutzung des Navi erübrigte. Sein unqualifizierter Fahrstil wurde nur noch von seiner Unfreundlichkeit übertroffen. Um die Qualität dieser Dienstleistung zu kommentieren, genügt ein Wort das jeder kennt. Seit 1988 berät Reinhard Wingral rund 300 Franchisepro- jekte verantwortet und über 1.200 Gründungen begleitet. Er ist geschäftsführender Gesellschafter der Wingral & Partner Unternehmensberatung für Franchising und Innovation und Vorstandsvorsitzender der Global Franchise AG, die Beteili- gungen an Franchiseunternehmen hält und das Systemma- nagement junger Systeme führt. Einige grundlegende Inno- vationen für die Franchisewirtschaft stammen von ihm, u.a: • Initiator und geschäftsführender Gesellschafter der ers- ten Beteiligungsgesellschaft, die sich mit Risikokapital an Franchise-systemen beteiligt • Entwicklung und Realisierung des Berufsbildes „Franchise Management IHK“ • Begleitung von EU-Projekten zur Etablierung des Fran- chise in den baltischen Staaten Reinhard Wingral ist Mitglied in der International Lawyers Association (IFLA), im Business Angel Netzwerk Deutschland (BAND), akkreditierter Berater bei der Bürgengemeinschaft Hamburg und weiterer wirtschaftsnahen Organisationen. Kontakt: r.wingral@wingral.de Der Autor

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