franchiseERFOLGE Ausgabe Dez. 2017/Jan. 2018

20 Inzwischen sind über vier Jahrzehnte ins Land gegangen und für das Controlling gibt es heute Software jeglicher Art und Qualität. Jede Kenn- zahl ist möglich, alles ist bunt, miteinander verknüpft und teilweise in Realzeit verfügbar. Aber im Kern ist das Controlling nach wie vor das kaufmännische Gehirn des Unternehmens und hat die nachhaltige Steigerung des Unter- nehmenswertes zum Ziel. Informationen sind der Rohstoff dafür. Beim operativen Control- ling geht es um die Steuerung der Rentabilität und Liquidität des Unternehmens, um alle Potenziale für den wirtschaftlichen Erfolg zu nutzen. Beim strategischen Controlling helfen Analysen neue Potenziale zu erkennen, aber auch Fehleinschätzungen zu vermeiden, die ins Geld gehen könnten. Aufgrund der be- sonders engen wirtschaftlichen Beziehung in Franchisesystemen sind beide Ebenen des Controlling von hoher Bedeutung, denn ohne aktuelle und fundierte Daten ist es nicht mög- lich, ein Franchisesystem überraschungsfrei zu steuern. Daten sind ein Vermögensgegenstand und Informationen sind ein Produktionsfaktor – auch das ist unstrittig. Ohne Systemcontrolling kein Franchising ElementaresWesensmerkmal des Franchising ist die Verpflichtung des Franchisegebers zur Weiterentwicklung des Geschäftskonzeptes und die kontinuierliche Beobachtung der wirt- schaftlichen Entwicklung seiner Franchise- nehmer als Hilfe zur Erfolgssicherung. Oder anders formuliert, der Franchisegeber stellt dem einzelnen Franchisenehmer bessere Gewinne und mehr wirtschaftliche Sicherheit in Aussicht. Ohne zeitnah erkannte Erfolgsindi- katoren kann der Franchisegeber das Konzept nicht optimieren, keine Mitverantwortung übernehmen und nicht die wirtschaftliche Grundlage seiner Franchisenehmer sichern. Der Erfolg des einzelnen Partners ist das ei- gentliche Ziel des Franchisegebers, dieMarke verbindet beide zu einer Schicksalsgemein- schaft. Der Franchisegeber kann allein aus eigenem Interesse einen Franchisenehmer nicht vernachlässigen oder gar fallen las- sen, denn Erfolg oder Misserfolg der Betriebe beeinflussen die öffentliche Wahrnehmung und damit die weitere Expansion des Sys- tems ganz entscheidend. Der Franchisegeber benötigt das Controlling als Navigation, um seinen vertraglichen Pflichten gegenüber den Franchisenehmern nachzukommen, das Konzept weiterzuentwickeln und zu wissen, ob der Vorsprung zu den Mitbewerbern wächst oder schrumpft. Aus diesemGrund gibt es in Franchiseverträgen Regelungen zum System- controlling und zu Betriebsvergleichen und einen Hinweis auf die damit verbundenen Mitwirkungspflichten. Die strukturelle Ver- gleichbarkeit der Partnerbetriebe und der Umstand, dass alle im gleichen Geschäfts- bereich mit identischemKnow-how tätig sind, bieten die beste Voraussetzung für praxisna- hes Reporting und aussagekräftige Betriebs- vergleiche. Die grundsätzlich beabsichtigte starke Kundenorientierung erfordert die laufende Anpassung an die Veränderungen im Absatzmarkt. Für die Reaktions- und In- novationsfähigkeit eines Franchisesystems ist das Systemcontrolling ein wesentliches Führungsinstrument. Es geht dabei nicht nur um die finanziellen Entwicklungen, sondern auch um die dahinter stehenden Maßnahmen und den Ergebnissen der Umsetzung. Die Teilnahme am Betriebsvergleich ist mit der Zielsetzung verbunden, Verbesserungspoten- ziale über die tägliche Betriebspraxis ausfindig zu machen und Schwachstellen und Stärken im Betrieb des einzelnen Franchisenehmers aufzudecken. Bestehende Erfolgspotenziale müssen gesichert und Chancen für künftige Gewinne verfolgt werden. Um den Aufbau und die Nutzung eines systemspezifischen Kennzahlensystems zu gewährleisten und vergleichbar zu machen, werden die Fran- chisenehmer vertraglich verpflichtet, einen vom Franchisegeber vorgegebenen Kon- tenrahmen für ihre Buchführung zu nutzen, unabhängig davon ob die Buchführung in- tern oder extern bearbeitet wird. Die Daten aller Franchisebetriebe werden monatlich anonymisiert und in Kennzahlen strukturiert. Der Vergleich des eigenen Betriebes mit den Werten anderer Franchisebetriebe dient dem Zweck, bei negativen Abweichungen zum ak- tuellen Durchschnitt Maßnahmen zu ergreifen, um die Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu verbessern. Dass der Begriff Controlling nicht für Kontrolle steht, sondern „etwas Steuern“ bedeutet, ist auch heutzutage selbst in der Wirtschaft noch nicht geistiges Allgemeingut und fördert leider manchmal Missverständ- nisse zu diesem Thema. Warum es manchmal Bedenkenträger gibt Obwohl der Nutzen des Systemcontrolling eindeutig erwiesen ist, sind viele Franchise- nehmer skeptisch bis ablehnend. Als rechtlich selbstständige Unternehmer empfinden sie es oft als unangenehme Kontrolle oder so- gar als Bevormundung. Der Hinweis auf die Kompetenz des eigenen Steuerberaters soll dann beweisen, das Systemcontrolling völlig überflüssig ist. Wer so argumentiert, irrt sich aber in zwei ganz entscheidenden Punkten. Erstens enthält die übliche, vom Steuerberater erstellte BWA nur Finanzkennzahlen. Daraus kann ich zwar die Wirkung einer wirtschaft- lichen Situation erklären, aber nicht deren Ursache. Selbst die Ursachen für positive Überraschungen, zum Beispiel steigende Umsätze, ein höherer Rohgewinn oder ein schnellerer Lagerumschlag bleiben uner- kannt und wertvolle Erkenntnisse ungenutzt. Gleiches gilt bei negativen Entwicklungen, wobei das Nichterkennen der Ursachen so- gar zu existenziellen Problemen führen kann. Zweitens enthält eine BWA keine Angaben zu den Vertriebstätigkeiten, Präferenzen beim Kauf, Kundenzufriedenheit oder das Image prägende und die Effizienz beeinflussende Faktoren. Diese Erkenntnisse sind jedoch von franchise EXPERTEN . Erfolgssicherung durch Systemcontrolling Mein erster Job nach Ausbildung und Studium führte mich im Jahr 1976 ins Ostseebad Damp ins Controlling. Als Team von vier Personenwarenwir für zwei Kliniken, den Kurbetrieb, den Tourismus- undHotelbereich, den kommunalen Bereich und diverse Gastronomiebetriebe zuständig. Neben demReporting an den Vorstand gehörten auch die Vorbereitung strategi- scher Entscheidungen und Sonderanalysen zu unseren Aufgaben. Der elektrische Tischrechner mit Additionsrolle war das wichtigsteWerkzeug und an der Länge des Tippstreifens konntenwir amEnde des Arbeitstages unseren Fleiß bewundern. Seit 1988 berät ReinhardWingral rund 300 Franchiseprojekte ver- antwortet und über 1.200 Gründungen begleitet. Er ist geschäfts- führender Gesellschafter der Wingral & Partner Unternehmensbe- ratung für Franchising und Innovation und Vorstandsvorsitzender der Global Franchise AG, die Beteiligungen an Franchiseunterneh- men hält und das Systemmanagement junger Systeme führt. Einige grundlegende Innovationen für die Franchisewirtschaft stammen von ihm, u.a: • Initiator und geschäftsführender Gesellschafter der ersten Be- teiligungsgesellschaft, die sich mit Risikokapital an Franchise- systemen beteiligt • Entwicklung und Realisierung des Berufsbildes „Franchise Management IHK“ • Begleitung von EU-Projekten zur Etablierung des Franchise in den baltischen Staaten Reinhard Wingral ist Mitglied in der International Lawyers Association (IFLA), im Business Angel Netzwerk Deutschland (BAND), akkreditierter Berater bei der Bürgengemeinschaft Hamburg und weiterer wirtschaftsnahen Organisationen. Kontakt: r.wingral@wingral.de Der Autor

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